上海2016年5月10日電 /美通社/ -- 如今，在全球財富500強(qiang)企業中，有40%的(de)企業將總(zong)部設立于(yu)亞(ya)太地區，超(chao)過(guo)(guo)了以(yi)歐洲或(huo)以(yi)北美為(wei)總(zong)部的(de)企業數量(liang)。這與10年前僅為(wei)24%的(de)比(bi)例相比(bi)有明顯增(zeng)長(chang)。全球領先的(de)咨詢、經紀及解決方案公司韋萊(lai)韜(tao)悅（NASDAQ：WLTW）的(de)一項最新調(diao)查顯示，這種飛速增(zeng)長(chang)緣于(yu)企業驚人(ren)的(de)非傳統成長(chang)過(guo)(guo)程。

韋萊韜悅發布(bu)的名為(wei)《2016年亞洲(zhou)先驅企業(ye)研究：精通多任(ren)務(wu)管(guan)理(li)與(yu)企業(ye)變(bian)革(ge)》的調研揭(jie)示，一(yi)直以來，亞洲(zhou)跨國企業(ye)都不得不克服(fu)時間緊、經驗少(shao)、文化分歧大等重重困難(nan)，才(cai)有(you)機(ji)會(hui)取得成功(gong)。

韋萊韜悅亞(ya)太(tai)區(qu)總裁 Scott Burnett稱：“這些跨國企業(ye)的(de)成長過(guo)程令人震驚(jing)，他(ta)們(men)有(you)時(shi)(shi)會采用(yong)非傳(chuan)統的(de)經營(ying)手法(fa)。與(yu)全球(qiu)諸多對手企業(ye)不同，他(ta)們(men)沒有(you)充足的(de)時(shi)(shi)間(jian)來按部就班地推(tui)動企業(ye)發展。因此，我們(men)將其稱為‘亞(ya)洲(zhou)先驅企業(ye)’，以標(biao)榜他(ta)們(men)的(de)先驅精神。他(ta)們(men)必須冒(mao)險涉(she)足未知(zhi)領(ling)域，并(bing)通(tong)過(guo)實(shi)干和應變能(neng)力來彌補時(shi)(shi)間(jian)的(de)不足。同時(shi)(shi)，他(ta)們(men)還要(yao)明確業(ye)務(wu)主次(ci)，有(you)選擇性地將業(ye)務(wu)外包，并(bing)迅(xun)速(su)掌(zhang)握(wo)相關業(ye)務(wu)知(zhi)識(shi)。”

這類企業(ye)遇到的障礙包括：

• 中國跨國企業要處理各種基本問題，并需要開發國內外兼容的企業內部結構。
• 印度跨國企業要適應強大傳統的家族企業結構。年輕一代的領導者要將傳統型企業轉型為具有擴展性的新型企業，使業務范圍超越印度國內，在全球范圍內形成競爭力。
• 日本和韓國跨國企業的關注點在于提高企業運營效率以及推進企業的可持續發展，并從過往各種并購中充分挖掘企業潛能。
• 多數東南亞跨國企業起初多為家族企業，目前，這些企業的第二代和第三代領導者接受的商業訓練以及擁有的雄心壯志都與他們的先輩不可同日而語。

韋萊韜悅亞(ya)太區業(ye)(ye)務發展總監Gavin Watkins表示：“亞(ya)洲跨國企(qi)業(ye)(ye)正面臨人(ren)力資(zi)源相關的(de)(de)(de)(de)(de)諸多(duo)挑(tiao)戰，最基本的(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)涉及薪酬福利(li)數據一致性，較復雜的(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)涉及領導(dao)力的(de)(de)(de)(de)(de)提升、企(qi)業(ye)(ye)多(duo)樣(yang)性與包容(rong)性理(li)念的(de)(de)(de)(de)(de)建立，以及通(tong)過改變企(qi)業(ye)(ye)內(nei)部(bu)文(wen)化實現全球化管理(li)等。為了(le)應對這些特(te)殊的(de)(de)(de)(de)(de)挑(tiao)戰，這類企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)源團隊就必須制定特(te)殊的(de)(de)(de)(de)(de)解決方案，為全球跨國企(qi)業(ye)(ye)提供有價值的(de)(de)(de)(de)(de)觀點。”

以蛙跳式速度完成遞進式變革

韋萊韜(tao)悅(yue)的研(yan)究發現，亞洲跨(kua)國企業是以(yi)蛙跳式速度來(lai)完成(cheng)其成(cheng)熟的爭對(dui)手(shou)所經歷的基礎性變革，并(bing)且(qie)以(yi)大刀(dao)闊斧之(zhi)勢勇(yong)往直前。

例如，很多快速成長的亞洲先驅企業未設立傳(chuan)統的實體呼叫中心，即通(tong)過共享服(fu)務模型提(ti)供支持(chi)服(fu)務，而是選擇繞開這種早期的人力資源(yuan)開發階段，避免(mian)使用老式的管(guan)理體系(xi)，直接轉向可移動技術支持(chi)體系(xi)。

另(ling)外，還有很多亞洲(zhou)先驅企業(ye)已跳過了(le)各種(zhong)傳統的人(ren)力(li)(li)資源工作(zuo)步驟(zou)，直接采用了(le)更具策略(lve)性的工作(zuo)方法(fa)，例(li)如：對(dui)勞(lao)動力(li)(li)進行(xing)分析，重點考察員(yuan)工敬(jing)業(ye)度(du)，以及制定全面的員(yuan)工健康計劃。

韋萊(lai)韜悅資深(shen)經濟學家Magdalena Ramada稱：“這些(xie)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)人(ren)力(li)(li)(li)資源(yuan)團隊大(da)多規模較(jiao)小，與成熟(shu)市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)對(dui)手(shou)企(qi)業(ye)相比，他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)(de)資源(yuan)也(ye)較(jiao)少。盡(jin)管(guan)如此(ci)，他(ta)(ta)們(men)還能一直保持這種增長步伐，也(ye)確實令人(ren)刮目相看。在(zai)西方(fang)企(qi)業(ye)中，多數大(da)企(qi)業(ye)都配有各個領域的(de)(de)(de)專家，這些(xie)領域包(bao)括薪酬(chou)福利、獎酬(chou)或人(ren)才管(guan)理(li)等(deng)等(deng)。而在(zai)亞(ya)洲跨國(guo)企(qi)業(ye)中，通常只有一兩(liang)位關鍵(jian)員(yuan)工負責同(tong)時處理(li)企(qi)業(ye)中所有的(de)(de)(de)人(ren)力(li)(li)(li)資源(yuan)問題(ti)。由此(ci)，人(ren)力(li)(li)(li)資源(yuan)經理(li)就變得(de)非常擅于管(guan)理(li)多項任務，而且很適應靈活性高的(de)(de)(de)工作(zuo)職務。在(zai)應對(dui)意(yi)外挑戰時，具(ju)備(bei)這種能力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)人(ren)就會如虎添翼。”

六大關注點

此項報告(gao)找(zhao)出(chu)了亞洲先(xian)驅企業(ye)的六大(da)關注點：

• 全球化戰略：如果企業期望在成熟市場和新興市場獲得一席之地，那么，從正確的角度進行分析（原因、目標、方法）就能制定出合理的發展框架。
• 全球化管控：一般情況下，先驅企業必須要解決一系列復雜的全球化問題，從確保全球統一性到實現戰略性的全球化管控，這些都是他們要面對的問題。由于諸多先驅企業在運營過程中仍未采用全球化管控框架，他們的運營難度也就更大。另外，亞洲跨國企業對本地的管理多于對其它地區的管理。
• 企業并購：目前，所有地區的跨國公司似乎都對海外并購項目趨之若鶩，并希望未來三年內會出現重大的并購。很多高管解釋稱，并購可以加快企業擴張和市場準入，因此，很多企業偏向于通過并購推動增長。先驅企業把重點放在改變收購的性質和執行的專業度；并購整合后進行更好地管理，從而擴大影響力和企業規模。
• 重新定義企業文化：語言、領導風格和溝通方式上的差異是阻礙企業文化傳播的主要障礙。有時，這些差異過于明顯，因此會給海外并購項目帶來風險，其中較大的風險就是被并購企業關鍵人才的流失。雖然亞洲先驅企業已經越來越善于協調這些差異，但仍任重道遠。
• 領導力提升：與西方對手企業不同，少數亞洲跨國企業擁有正式的領導力提升計劃。這也與企業人才的全球流動機制緊密相關，如果領導者缺乏國際經驗，他對全球性企業管理方法就了解不足。在國有企業或家族企業中，領導職務可以通過政治手段來確定，在這樣的企業中建立多樣化的領導團隊，規劃有吸引力的職業道路，就會更有難度。
• 多樣性和包容性：雖然企業的晉升機制已有所改善，但某些無形的障礙仍對年輕員工、外籍員工和女性員工的職位晉升形成嚴重阻礙。研究顯示，半數亞洲跨國企業擁有正式的多樣性和包容性計劃，但這些計劃只涉及一些基本分類，如性別和年齡，很多企業仍然缺少涉及面更廣的多樣性計劃。

Scott Burnett稱：“我們發現，亞洲企業在擴張時，會先關注本土附近區域內的市場，這與他們10年前遵循的模式截然相反。10年前，他們會先進行遠地投資，進入北美和歐洲市場。這種改變可能是出于對現狀的考慮，也就是說，與經濟和需求時而萎靡的西方市場相比，亞洲市場更為活躍。”

“但是，對于如此多樣化的亞洲地區來說，無論這些企業向近地還是向遠地發展，都不會對其復雜的擴張進程產生什么影響。實際上，亞洲跨國企業有時可能會遭遇更大的市場挑戰。他們必須解決的問題包括：巨大的語言差異、分散的賣家市場和欠發達的基礎設施。突破這類市場可以增強他們的實力，從而能與那些同樣希望進入這類市場的西方企業進行競爭。總而言之，這些亞洲跨國企業的各種經驗教訓和勇敢嘗試為全球企業提供了寶貴的企業成長故事，值得所有這類企業學習。”

關于調查

韋萊韜悅于2015年3月至(zhi)9月期間完成了。調(diao)研報告撰寫過(guo)程(cheng)中，共收集了四(si)類信(xin)息和(he)(he)觀點：（1）定(ding)性信(xin)息取自(zi)與(yu)韋萊韜悅的50多名(ming)資(zi)深顧問和(he)(he)主管的1小時訪談，這些顧問和(he)(he)主管均擁有(you)廣博的專業(ye)(ye)知識，可為亞(ya)洲(zhou)跨(kua)(kua)國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)提(ti)供(gong)建議(yi)、解決方法和(he)(he)管理工具(ju)；（2）財務(wu)、全球(qiu)化(hua)戰略和(he)(he)企(qi)業(ye)(ye)架構方面(mian)的數(shu)(shu)據取自(zi)公(gong)共數(shu)(shu)據庫和(he)(he)付費(fei)數(shu)(shu)據庫，以(yi)及新聞通稿和(he)(he)跨(kua)(kua)國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)的年度報告；（3）為提(ti)供(gong)事實(shi)確(que)鑿、內(nei)容具(ju)體(ti)的案例，我(wo)們對(dui)一定(ding)數(shu)(shu)量的亞(ya)洲(zhou)跨(kua)(kua)國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)進行(xing)(xing)了訪談；（4）對(dui)韋萊韜悅的專屬資(zi)料進行(xing)(xing)了分析，并通過(guo)全球(qiu)調(diao)查對(dui)亞(ya)洲(zhou)跨(kua)(kua)國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)進行(xing)(xing)了取樣(yang)分析。

關于韋萊韜悅

韋萊韜悅(yue)公司(si)（NASDAQ：WLTW）是一(yi)家領先的(de)全球性咨詢、經(jing)紀和解決方(fang)案公司(si)，幫助世(shi)界各地的(de)客戶把風(feng)險(xian)變成增長機(ji)遇。自 1828 年成立以來，韋萊韜悅(yue)已(yi)在 120 多個國家擁有(you) 39,000 名員工(gong)。我們設計和提供完善的(de)解決方(fang)案來管理風(feng)險(xian)、培(pei)育(yu)人才、實(shi)現利益(yi)較大化及(ji)增強(qiang)資本的(de)力量，讓組織與個人得到有(you)力保障，并日益(yi)發(fa)展壯大。我們以獨到眼(yan)

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