在全球數字化浪潮(chao)的推動下，大健康行業(ye)正迎來(lai)前所未有的變革。

北京(jing)2024年6月18日 /美通社/ -- 在全(quan)球數(shu)字(zi)化浪潮的(de)推(tui)動下，大(da)健康行業(ye)正迎來(lai)前所未(wei)有的(de)變革。隨著技術的(de)不斷進(jin)步，數字(zi)化不僅(jin)改(gai)變了醫藥行業(ye)的(de)運營模式，更為行業(ye)帶來(lai)了巨大(da)的(de)創新(xin)機遇。如何在(zai)數字(zi)化轉型中(zhong)實現真正的(de)商業(ye)價值，是每一個醫藥企(qi)業(ye)都在(zai)思考的(de)問題。

01
大健康行業的樂與痛

大健康市場在全球范圍內呈現出(chu)持續(xu)增長的趨勢。

相關(guan)(guan)數據(ju)顯示，截至(zhi)2023年，我國(guo)大(da)健康產(chan)業(ye)(ye)(ye)規模(mo)14.48萬億(yi)元，預(yu)計到2025年升至(zhi)17.4萬億(yi)元，到2030年29.1萬億(yi)元。 發展大(da)健康產(chan)業(ye)(ye)(ye)是提升城(cheng)市(shi)競爭力的(de)關(guan)(guan)鍵，目前我國(guo)已有(you)29個(ge)省區市(shi)將醫藥(yao)制造(zao)業(ye)(ye)(ye)、生(sheng)物產(chan)業(ye)(ye)(ye)列為優勢產(chan)業(ye)(ye)(ye)或優先發展產(chan)業(ye)(ye)(ye)。

隨著大健康行業的蓬勃發展，其內在的問題也隨之凸顯。消費者需求的日益個性化要求行業必須迅速響應，積極構建覆蓋'公域+私域'的全域能力，以深化與用戶之間的緊密聯系。同時，傳統醫藥行業在依賴銷售代理和藥店的模式下，終端控制力的不足暴露了管理上的挑戰，醫藥企業如何與銷售代理、醫生、藥店店員以及終端患者之間建立有效管理，成為亟待解決的問題。整體來看，渠道和用戶的分散性，宛如孤立的島嶼，各自為戰，缺乏有效的連接和溝通，不僅造成資源的浪費，更使得服務的連貫性和個性化變得難以實現。

然而，正是在這樣的背景下，我們通過大健康行業數字化模式的創新探索，開啟了一場變革之旅。核心挑戰在于，這不僅僅是技術的創新，更是思維的突破。而突破的切入點，就在于借助高彈性的設計實現多端串聯，這就像是為每一座島嶼搭建了一座座橋梁，讓它們能夠相互連接，形成一個有機的整體。

02
破局之路：1套體系，覆蓋4個終端    

首先，鑒于大健康行業的獨特性和多樣性，我們需深入洞察其發展階段和趨勢。隨著數字化轉型的不斷深化，行業的發展正聚焦于六大關鍵領域：加速醫學研發創新、建立靈活的運營流程、構建醫患互動管理平臺、提升從業人員的工作體驗、以及為患者和公眾賦能。

一(yi)方面，主(zhu)導方需(xu)要構建(jian)一(yi)套全(quan)面的(de)大健康生態(tai)系統(tong)，將消(xiao)費者、醫藥品牌、渠(qu)道商和(he)店面緊密聯結。通(tong)過數據的(de)積累和(he)分析，為各方之間的(de)有效溝通(tong)提(ti)供(gong)堅實的(de)基(ji)礎。

另一方(fang)面，為了滿足(zu)不同角(jiao)(jiao)色在真實場景(jing)中的需(xu)(xu)求(qiu)，我們必須獨立開發服務(wu)于(yu)銷售代理、患(huan)者、醫生(sheng)和藥店(dian)店(dian)員的四大(da)終端應(ying)用。這些應(ying)用不僅能夠提(ti)供(gong)深度(du)服務(wu)，還能針對每個角(jiao)(jiao)色的特定需(xu)(xu)求(qiu)進行定制化設計。

以銷售拜(bai)(bai)(bai)訪(fang)為(wei)例，銷代(dai)端(duan)可以根(gen)據實際情(qing)況篩選(xuan)拜(bai)(bai)(bai)訪(fang)客戶(hu)，一鍵(jian)生成拜(bai)(bai)(bai)訪(fang)日歷、拜(bai)(bai)(bai)訪(fang)路線，后臺靈活管理(li)與追(zhui)蹤(zong)拜(bai)(bai)(bai)訪(fang)任務，提升管理(li)效率；還可以對(dui)接內容生產后臺、建立梯度成就體系，根(gen)據學(xue)習(xi)行(xing)為(wei)進行(xing)不同(tong)階段的升級培(pei)訓等(deng)。

從患者(zhe)(zhe)端體(ti)驗來看，線上1V1健(jian)康(kang)管家的輕(qing)問診可(ke)以幫助快速辨別可(ke)能情況，同(tong)時生成健(jian)康(kang)檔(dang)案，后續(xu)有(you)效實現問診效率(lv)的提升。在此，銷售(shou)代表還可(ke)以根據患者(zhe)(zhe)情況一鍵觸(chu)發復診提醒、復購提醒、產(chan)品(pin)關注等(deng)健(jian)康(kang)關懷，真正做(zuo)到以用戶(hu)為中心的精準病程管理(li)，提升流量與留存。

通過這種雙管齊(qi)下的(de)(de)戰略，力(li)求(qiu)能夠實現資源(yuan)的(de)(de)優化(hua)配置，還能確保服務的(de)(de)個性化(hua)和連貫性，從而推(tui)動大健康行業的(de)(de)持續發(fa)展和創新。

03
醫藥行業數字化實踐：從技術到場景創新

在醫藥(yao)(yao)行業的(de)數字(zi)(zi)化轉型浪潮中，賽諾貝(bei)斯(si)為中國(guo)知名的(de)現(xian)代化大健康產(chan)(chan)業集團打造了一個(ge)完整(zheng)的(de)數字(zi)(zi)化營(ying)銷(xiao)體系。該藥(yao)(yao)企(qi)不(bu)僅在國(guo)內外(wai)擁有(you)廣泛的(de)產(chan)(chan)業布局和研發網絡，更在賽諾貝(bei)斯(si)的(de)助力下，實現(xian)了從(cong)構(gou)想到落地的(de)飛躍(yue)。

首先，醫藥行業的數字化轉型需要深厚的專業知識和行業洞察力。面對醫藥行業的復雜性，賽諾貝斯的項目團隊與藥企品牌方緊密合作，歷經六個月的深入研究和規劃，共同勾勒出了一套數字營銷系統的宏偉藍圖。這一過程不僅深化了賽諾團隊對醫藥行業業務流程的理解，也促使品牌方接受了基于DTC（Direct-to-Consumer）模式的業務優化設想。通過這種緊密的協作與磨合，雙方在項目早期便確立了戰略支持，將復雜的藍圖轉化為切實可行的解決方案。

有了認知的融合，信任的提升，產品的設計與優化自然而然地就會體現出行業化的特征。數字化轉型的成功，離不開產品技術的行業適配性。該藥(yao)企的業務(wu)被劃分為(wei)兩大(da)(da)體(ti)系(xi)：一是(shi)覆(fu)蓋藥(yao)企、藥(yao)店(dian)、非處方藥(yao)消費者(zhe)的大(da)(da)健康體(ti)系(xi)；二(er)是(shi)覆(fu)蓋醫(yi)院/醫(yi)生、患者(zhe)的學術體(ti)系(xi)。兩個體(ti)系(xi)獨立運作，但在系(xi)統(tong)中卻要(yao)融為(wei)一體(ti)，而(er)且需(xu)要(yao)伴隨業務(wu)模式變(bian)化及由(you)此帶來的組織架構調整(zheng)靈活適(shi)應。

針對這種(zhong)情況(kuang)，賽(sai)(sai)諾的(de)系統建設(she)方(fang)案采(cai)取了(le)針對性(xing)的(de)設(she)計處理(li)和靈活落地(di)。首先，利用(yong)賽(sai)(sai)諾貝(bei)斯MIP營銷創新平臺(tai)高效的(de)獨立化部署能(neng)力，確(que)保了(le)伴隨業務彈(dan)性(xing)調(diao)整(zheng)的(de)基礎能(neng)力。其次，借助MIP數(shu)據(ju)中(zhong)(zhong)臺(tai)和營銷中(zhong)(zhong)臺(tai)解耦(ou)的(de)設(she)計方(fang)式(shi)。采(cai)用(yong)了(le)營銷中(zhong)(zhong)臺(tai)分拆、組合(he)不(bu)(bu)同模塊分別支撐兩套業務體系，數(shu)據(ju)中(zhong)(zhong)臺(tai)集中(zhong)(zhong)收納業務數(shu)據(ju)，整(zheng)合(he)治理(li)，再分別賦能(neng)不(bu)(bu)同業務的(de)交付實施策略。

與此同時，企業在進行數字化轉型時，不僅要有支持現有的業務能力，還要不斷探索新的應用場景，開發創新的解決方案。只有在實際業務場景中不斷創新，才能實現真正的商業價值。

根據(ju)兩大業(ye)務體系(xi)的(de)特(te)點，補(bu)充(chong)、完(wan)善MIP欠缺的(de)營銷模塊，覆(fu)蓋此(ci)前(qian)缺失(shi)的(de)業(ye)務場景(jing)(jing)。例如，針(zhen)對大健(jian)康體系(xi)，重點開發、重構了與銷售代表管理有關的(de)SFE模塊，補(bu)齊了巡店、打卡、培(pei)訓等業(ye)務場景(jing)(jing)。針(zhen)對學術體系(xi)，改造了原有的(de)客戶畫(hua)像模塊，使(shi)其能夠充(chong)分、有效(xiao)地支撐醫患交(jiao)流的(de)業(ye)務場景(jing)(jing)。

與此同時，賽諾項(xiang)目組還在(zai)數(shu)據中(zhong)臺中(zhong)針對(dui)醫藥企業的(de)特點，重構(gou)(gou)了此前根據科(ke)技類企業和車企開(kai)發的(de)組織(zhi)架構(gou)(gou)管理模塊，在(zai)原有的(de)總部(bu)/區域架構(gou)(gou)的(de)維度(du)上(shang)，引入了產品線維度(du)，為(wei)后續(xu)快速匹配組織(zhi)架構(gou)(gou)及業務(wu)調整奠定了良好(hao)的(de)基礎(chu)。

04
思考：B2B服務與行業化

在大健康行業的數字化轉型浪潮中，行業專家的深入見解、產品技術的精準適配，以及創新場景的應用能力，三者相輔相成，共同推動企業實現其商業價值的最大化。

放大到競爭日益激烈的數字營銷領域，我們認識到，單純依靠產品驅動增長（PLG-Product Lead Growth）的策略已不再適應當前的市場需求。在精細化營銷的新時代，追求全行業、全場景通用的產品已顯得力不從心。

每(mei)個行(xing)業(ye)都有(you)其獨特的需求和(he)痛點。要想通過行(xing)業(ye)定制(zhi)化(hua)的產品技(ji)術(shu)提供深(shen)度服務，關鍵在于行(xing)業(ye)專家的早(zao)期參(can)與、深(shen)入業(ye)務場景(jing)的挑(tiao)戰(zhan)，以(yi)及(ji)將(jiang)復雜的解決方案進行(xing)模塊化(hua)設計，確保它們能夠(gou)在不同的應用場景(jing)中(zhong)快速(su)復制(zhi)和(he)靈(ling)活部署。

賽諾貝斯正(zheng)致力于推廣這種創新的(de)交付和服(fu)務(wu)(wu)模式(shi)，將服(fu)務(wu)(wu)擴展到更多的(de)垂(chui)直細分行(xing)業——包括醫療醫藥(yao)、材料制造、律(lv)師事(shi)務(wu)(wu)所等(deng)——為他(ta)們(men)量身定制符合各(ge)自特色的(de)行(xing)業化(hua)解決方案。我(wo)們(men)的(de)目(mu)標是通過這種深度定制化(hua)服(fu)務(wu)(wu)，助力各(ge)行(xing)業實現數字化(hua)轉型，釋放(fang)其潛在的(de)商業潛力。