蘇(su)州(zhou)2021年(nian)8月30日 /美通社(she)/ -- 隨(sui)著中國經(jing)濟快速(su)騰飛，人(ren)力(li)成本增長也成為了不可忽視的(de)(de)話題(ti)，有(you)越來越多的(de)(de)創業(ye)者將目光聚(ju)焦(jiao)在解決勞(lao)動力(li)問題(ti)上。

另(ling)一(yi)(yi)方面，隨著很(hen)多企(qi)業發展(zhan)壯大(da)，需(xu)要從(cong)管理一(yi)(yi)兩(liang)百(bai)人，變成(cheng)幾千(qian)人甚至(zhi)上(shang)萬人。在千(qian)人規(gui)模以內，用SaaS能解決(jue)95%的(de)問題，但當服(fu)務一(yi)(yi)兩(liang)萬人的(de)公司時(shi)，就需(xu)要PaaS，PaaS化(hua)可以服(fu)務更多、更大(da)的(de)客(ke)戶，因為很(hen)多客(ke)戶都有定制化(hua)和特殊配(pei)置的(de)需(xu)求。

蓋雅(ya)工(gong)場(chang)就是勞(lao)動力管理軟件賽道的(de)(de)核心公(gong)司，它成立(li)于2009年(nian)，已(yi)服(fu)務遍布亞太和(he)歐(ou)美(mei)24個(ge)國家(jia)與(yu)地區(qu)的(de)(de)超(chao)過1500家(jia)客(ke)戶和(he)500多萬(wan)名一線勞(lao)動力，成為中(zhong)國乃至亞太地區(qu)勞(lao)動力管理軟件云(yun)服(fu)務的(de)(de)領先品(pin)牌，蓋雅(ya)工(gong)場(chang)在(zai)PaaS方向也投入很大。在(zai)全(quan)球500強公(gong)司中(zhong)，蓋雅(ya)已(yi)經服(fu)務了(le)10%；在(zai)奢侈品(pin)全(quan)球10強中(zhong)，服(fu)務了(le)50%；在(zai)全(quan)球汽車零部(bu)件30強中(zhong)，服(fu)務了(le)40%。

如今，頭(tou)部(bu)公(gong)(gong)司(si)越來(lai)越不(bu)講概念，而是講場景，他們更追(zhui)求為某個(ge)垂直行業(ye)，甚(shen)至一些頭(tou)部(bu)標桿去創造(zao)價(jia)值。就(jiu)像(xiang)蓋雅(ya)(ya)工場在早期(qi)是一個(ge)包含(han)考勤(qin)、打卡、計(ji)算工時、排班的勞動(dong)力(li)管(guan)理平臺，但后(hou)來(lai)舉(ju)辦了中國的勞動(dong)力(li)峰會，分享的嘉賓是京東方(fang)、綾致、徐福記(ji)、中外運(yun)等公(gong)(gong)司(si)，這些公(gong)(gong)司(si)都在使用蓋雅(ya)(ya)工場，擴展了各類場景。

經緯作為蓋雅最早期和最大機構投資者，一路伴隨蓋雅工場高效高速高口碑的增長。近期，蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波受邀做客經緯【低調對話】欄目，與經緯中國合伙人熊飛進行了一次真誠的對話，來聊聊蓋雅的價值主張、選擇和堅持，以及經緯投資蓋雅的心路歷程。以(yi)下(xia)選自原文：

如何發現真正的客戶痛點？

熊飛：如今蓋雅工場(chang)服(fu)務了哪(na)些公司？其實中國(guo)公司對勞動(dong)力管理的需求(qiu)是比(bi)較特別的，在(zai)你看來(lai)客戶痛點到(dao)底是什么？

章新波：所謂(wei)勞動(dong)力管理(li)，其(qi)實就是面向大(da)量企業(ye)的(de)一(yi)線員(yuan)工，比如藍領(ling)(ling)、灰領(ling)(ling)、白領(ling)(ling)等等，也會涉及到各(ge)行(xing)各(ge)業(ye)，比如說世(shi)界500強(qiang)這(zhe)么(me)多(duo)類型的(de)企業(ye)中，蓋雅覆(fu)(fu)(fu)(fu)蓋了(le)10%；在汽車零(ling)部(bu)件(jian)行(xing)業(ye)，前一(yi)百強(qiang)里我們(men)(men)覆(fu)(fu)(fu)(fu)蓋了(le)30%；在物(wu)業(ye)管理(li)行(xing)業(ye)，最近幾年有不少物(wu)業(ye)公司在港股(gu)上市(shi)，我們(men)(men)覆(fu)(fu)(fu)(fu)蓋了(le)三分之一(yi)；奢侈(chi)品全(quan)球十(shi)強(qiang)中，我們(men)(men)覆(fu)(fu)(fu)(fu)蓋了(le)7家；在快消零(ling)售行(xing)業(ye)，我們(men)(men)也已經覆(fu)(fu)(fu)(fu)蓋了(le)非常多(duo)。這(zhe)些行(xing)業(ye)都需要很多(duo)一(yi)線的(de)基礎員(yuan)工，我們(men)(men)希望(wang)可(ke)以通過軟件(jian)的(de)力量，幫他們(men)(men)更好(hao)地(di)降(jiang)本增效，提升員(yuan)工的(de)敬業(ye)度和滿意度，幫企業(ye)創造更大(da)的(de)價值(zhi)。

我(wo)們也幫(bang)客(ke)戶總結了(le)一(yi)些(xie)他們在勞動力(li)上會(hui)遇到的問(wen)題，可以說(shuo)是三個靈魂級的拷問(wen)，這也是我(wo)們要去幫(bang)助(zhu)客(ke)戶解決的：

第一個問題是你到底需要多少人。每(mei)個(ge)(ge)車間、每(mei)個(ge)(ge)門店(dian)、每(mei)個(ge)(ge)物流(liu)中心，每(mei)天、每(mei)周你到(dao)(dao)底需要(yao)多少人來(lai)上班？怎么(me)安排(pai)調度是(shi)最合(he)理(li)的(de)(de)，大部分公司原(yuan)來(lai)是(shi)依靠經驗，但(dan)我們希(xi)望可以用(yong)算(suan)法的(de)(de)力量(liang)，來(lai)幫助企業(ye)管理(li)者得到(dao)(dao)更精(jing)準的(de)(de)匹配，在最短的(de)(de)時(shi)間內找(zhao)到(dao)(dao)最優解。

第二個問題是實際來了多少人。按(an)照計劃，員工(gong)到(dao)(dao)底來了沒有(you)？是不是按(an)照預期來的(de)(de)？來了以后做(zuo)的(de)(de)情況如何？我(wo)們的(de)(de)大客戶是一萬(wan)人(ren)、五萬(wan)人(ren)，甚至十(shi)萬(wan)、幾十(shi)萬(wan)人(ren)，管理者在總部，其實是想看到(dao)(dao)用(yong)工(gong)狀況，特別是實際的(de)(de)執行狀況是什么樣的(de)(de)，通過算法的(de)(de)能力，可以做(zuo)到(dao)(dao)實時總結和反饋。

第三個問題是，員工按要求來了，那到底干的結果怎么樣，好還是不好。有(you)些(xie)(xie)客戶在零售業(ye)，有(you)幾(ji)百個(ge)(ge)、幾(ji)千(qian)個(ge)(ge)店長，哪些(xie)(xie)店長管(guan)理(li)得(de)好，哪些(xie)(xie)店長管(guan)得(de)不(bu)(bu)好，不(bu)(bu)能(neng)(neng)僅(jin)僅(jin)依(yi)(yi)靠(kao)財務指標來(lai)(lai)看(kan)。收(shou)入(ru)好利(li)潤高，不(bu)(bu)見得(de)是(shi)他的(de)管(guan)理(li)能(neng)(neng)力(li)強，有(you)可(ke)能(neng)(neng)只是(shi)因為他的(de)地段好。通過(guo)我們大量數據積累出來(lai)(lai)的(de)模型，能(neng)(neng)夠讓(rang)各(ge)行各(ge)業(ye)的(de)每個(ge)(ge)員工、每個(ge)(ge)車間、每個(ge)(ge)門店，不(bu)(bu)管(guan)是(shi)一線的(de)主管(guan)還是(shi)員工，都能(neng)(neng)把績效水平提煉出來(lai)(lai)。企業(ye)的(de)管(guan)理(li)者可(ke)以依(yi)(yi)次做判斷，員工們到底實際干得(de)怎么(me)樣(yang)，你應該給(gei)(gei)哪些(xie)(xie)人多發(fa)獎(jiang)金(jin)，給(gei)(gei)哪些(xie)(xie)人少發(fa)獎(jiang)金(jin)，這很能(neng)(neng)促(cu)進公平。

基于這三個靈魂(hun)拷問，蓋雅(ya)在(zai)各(ge)行各(ge)業服務了大量(liang)客(ke)戶，目前活躍的(de)客(ke)戶數大概在(zai)1600家(jia)，覆蓋的(de)員工數有五、六百(bai)萬人，涉(she)足了24個國家(jia)和地(di)區。

如何度過早期摸索期？

熊飛：我(wo)記(ji)得(de)你是2009年開始創(chuang)業的(de)，最初(chu)是3、4個人一(yi)起，到2015年經緯很榮幸成為第一(yi)個機構投資(zi)人。在早(zao)期你應該也忍(ren)受了蠻多寂寞的(de)，這(zhe)段時間是怎么(me)過來的(de)？

章新波：我覺得創業其實就是一個寂寞的過程，雖然有很多投資者加入，但一定是一個相對寂寞，你必須忍受孤獨往前沖的過程。

2009年創業(ye)的(de)(de)時候，我們“蓋(gai)雅”這個(ge)(ge)詞(ci)(ci)，當時設想四(si)個(ge)(ge)英(ying)文單(dan)詞(ci)(ci)作為我們這家(jia)公司的(de)(de)宗旨，第一個(ge)(ge)Global 全球化的(de)(de)，第二(er)個(ge)(ge)Automated 自動化的(de)(de)，第三(san)個(ge)(ge)Intelligent 智能的(de)(de)，第四(si)個(ge)(ge)Advanced Application 先進的(de)(de)應(ying)用，這四(si)個(ge)(ge)英(ying)文單(dan)詞(ci)(ci)的(de)(de)首字母組成(cheng)了蓋(gai)雅這個(ge)(ge)詞(ci)(ci)。十幾年過去(qu)了，這四(si)個(ge)(ge)關鍵(jian)詞(ci)(ci)依然(ran)還在，這個(ge)(ge)初心(xin)也依然(ran)還在。

同時我覺(jue)得在早期階(jie)段，不管是(shi)打磨產品還是(shi)團隊，都是(shi)一個很好(hao)的(de)時間點。那個時候我們(men)沒有任何資金的(de)支持，完(wan)全靠自己(ji)的(de)摸爬滾打，養成了(le)對現金、對客戶、對人才團隊的(de)敬(jing)畏心。

當然，幸運的(de)是我們在定位上(shang)，沒有犯太(tai)大的(de)錯誤，這也是我們從一窮二白創業，能夠活下來的(de)關鍵。

定位的關鍵點主要有兩個：一是我們聚焦在勞動力管理這個垂直方向上，而且面向的是中大型企業客戶，這個一直沒有變。

二是我們把自己在市場上的定位設計成關鍵節點，跟任何一家都可以合作，我(wo)(wo)們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)第(di)一(yi)家客(ke)戶就是(shi)(shi)(shi)(shi)500強公司，第(di)二家客(ke)戶也是(shi)(shi)(shi)(shi)在零(ling)售領域非(fei)常強悍的(de)(de)(de)公司，這(zhe)(zhe)背(bei)后其實是(shi)(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)們(men)(men)(men)關鍵節點策略(lve)起到很大(da)作用(yong)。當時的(de)(de)(de)勞動力管理，因(yin)為(wei)涉及運(yun)營，是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)苦活臟活，大(da)家都不(bu)想干，那蓋雅就來(lai)(lai)干，而且一(yi)定把(ba)它(ta)干好。所以(yi)對客(ke)戶來(lai)(lai)說，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)非(fei)常靠譜的(de)(de)(de)表現。這(zhe)(zhe)些(xie)支(zhi)撐(cheng)了(le)我(wo)(wo)們(men)(men)(men)在資金(jin)很少的(de)(de)(de)初創期(qi)，能(neng)夠持續(xu)活下(xia)來(lai)(lai)。后來(lai)(lai)我(wo)(wo)們(men)(men)(men)就想再折騰一(yi)下(xia)，我(wo)(wo)們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)野心還是(shi)(shi)(shi)(shi)更(geng)大(da)的(de)(de)(de)，希望能(neng)有更(geng)規(gui)模化(hua)的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)，但(dan)也遇(yu)到一(yi)些(xie)瓶頸，這(zhe)(zhe)時候正好碰(peng)到了(le)經緯。

戰略決策：從傳統軟件轉型SaaS

熊飛：當時我(wo)們也(ye)非常(chang)榮幸(xing)能遇到蓋雅。在2015年，你做了(le)很(hen)果(guo)斷(duan)的(de)決(jue)(jue)策，全面(mian)轉型(xing)SaaS，如今SaaS已經占到了(le)大(da)部(bu)分收入，而且每年還在高速增(zeng)長。我(wo)好奇這個(ge)決(jue)(jue)策是需要很(hen)大(da)決(jue)(jue)心的(de)，因為當時要面(mian)對客(ke)戶的(de)不理解，以及公司和產(chan)品(pin)的(de)重構，你當時是怎么做出這個(ge)決(jue)(jue)定的(de)？做這個(ge)決(jue)(jue)定需要克服哪些困難？

章新波：做這個決定首先還是需要一些底層思考。當時我覺得重點在兩個方面，第一就是蓋雅從2009-2015年還處于傳統軟件模式的時候，確實遇到了瓶頸，特別是在2014、2015年表現的更明顯，我發現我沒辦法規模化復制，沒辦法去服務更多客戶，當時我就像一個施工隊，客戶要喝水，我到你家門口挖口井，你是要圓的、八角的、方的，反正你說什么我給你挖一個，雖然都是井，但井各種樣式都有，水也有的深，有的淺。所以雖然我們掌握了一些施工技巧，但你要到全國各地挖更多的井，就肯定跟這個施工隊的數量有關系，可復制性就很差。要想可復制，那我是不是就要變成自來水廠集中來供應？水管只要連通就好了。所以我們就從傳統的軟件模式，開始往SaaS轉型。

第二則是商業模式的互通。我們有一點是非常堅持的，就是要收Maintenance（維護）的費用，這與當時其他的傳統軟件公司有差異。我(wo)們認為這(zhe)(zhe)既是(shi)(shi)對客(ke)戶長(chang)期成功的(de)一(yi)(yi)個持續保(bao)障，也是(shi)(shi)對整(zheng)個商業(ye)(ye)模式更(geng)好(hao)地(di)支(zhi)持。當(dang)時大(da)量(liang)海外的(de)成功軟(ruan)(ruan)件，Maintenance收入占到整(zheng)個收入的(de)40%以上，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)支(zhi)撐一(yi)(yi)家軟(ruan)(ruan)件公司(si)健(jian)康發展的(de)關鍵(jian)。如果轉到SaaS，原來(lai)的(de)Maintenance費用可能(neng)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個合同(tong)的(de)20%，轉成SaaS后因為服務更(geng)多元(yuan)，甚至會更(geng)高，其實就是(shi)(shi)一(yi)(yi)種商業(ye)(ye)模式的(de)迭代(dai)。所以依(yi)據這(zhe)(zhe)兩點，我(wo)們快速做出決(jue)定。

做出決定其實不難，難的是后面一步一步的執行，包括整個銷售模式的變化、商業模式的變化、資金支持，特別是產品層面的變化，因為背后有非常多底層的調整，對數據處理能力的要求也非常高，是企業服務軟件中少見的。在這個過程中，我們其實是在咬牙持續。同時，企業服務還有一個特點，它與2C的開發不同，2C可以分批開發，新的產品出來以后老的就暫停，但企業服務一定是高速公路上換輪胎，老客戶不能停，過渡階段來的客戶也不能停，產品研發也不能停。所以這個過程其(qi)實挺煎熬的，我(wo)們還(huan)好(hao)堅守在一個相(xiang)對垂直的領域之內，有明確邊界，雖然(ran)整個過程很艱(jian)苦，但(dan)效果還(huan)是很顯(xian)著的。

如何打開用戶口碑？

熊飛：我覺得蓋雅(ya)在2017、2018年進入快車道，蓋雅(ya)在客戶(hu)口碑方面是(shi)特別讓(rang)人驚訝的(de)，如果(guo)從(cong)數據來看，續約率(lv)非常(chang)高(gao)，我很好奇這樣的(de)用戶(hu)口碑，是(shi)怎么打造出(chu)來的(de)？

章新波：整個企業采購行為是非常理性的，理性代表了你買我的產品/服務，我一定要回饋價值，價值就是要解決痛點。我們從2009年開始，其實就不覺得自己是一家人力資源的公司，而是一家運營軟件公司，我們要真正解決運營當中的各種痛點，然后創造價值。

所以我們會幫客戶不斷衡量他的ROI，我們希望客戶投入三個月左右就能回本，因為我們幫他提升了效率，差不多在整個人力成本中占1%-2%，這是最保守的估計，有的客戶可以占到3%-5%。這個數字其實是非常(chang)驚(jing)人(ren)的，比(bi)如(ru)一萬人(ren)的公司，一年的人(ren)力成本差不多(duo)有小十個億(yi)，1%或(huo)者3%是非常(chang)可觀的。

總(zong)體(ti)來(lai)說，正(zheng)是有(you)持續(xu)幫(bang)客戶創造價值的(de)理念，不(bu)斷優(you)化我(wo)(wo)(wo)們的(de)產品(pin)，再(zai)加上持續(xu)的(de)研發投入(ru)和(he)快速響應，才能支撐一個極高的(de)續(xu)約(yue)(yue)率。我(wo)(wo)(wo)們其(qi)實不(bu)會(hui)為(wei)(wei)續(xu)約(yue)(yue)率擔心，因為(wei)(wei)一旦深入(ru)運(yun)營后，我(wo)(wo)(wo)們的(de)客戶會(hui)說集(ji)團(tuan)內這家公(gong)司遇(yu)到(dao)(dao)問(wen)題，另外一家公(gong)司也有(you)問(wen)題，你都(dou)可以幫(bang)我(wo)(wo)(wo)去(qu)做(zuo)。國(guo)內遇(yu)到(dao)(dao)問(wen)題，海外也遇(yu)到(dao)(dao)問(wen)題，你也可以幫(bang)我(wo)(wo)(wo)做(zuo)。所以我(wo)(wo)(wo)們在(zai)現有(you)的(de)基礎上，再(zai)不(bu)斷加新的(de)模塊進來(lai)，把服務范圍擴大(da)。

如何與國際巨頭競爭？

熊飛：的確，一流的企業(ye)服(fu)務公司就(jiu)是跟一流的客戶相互成(cheng)就(jiu)的過程。關(guan)于競爭(zheng)，其實是有(you)一個(ge)國際(ji)巨(ju)頭(tou)，我們(men)在早(zao)期追趕，后來跟它抗衡，最終在過去(qu)兩年，它主動退出了中國。我很好奇怎么跟國際(ji)巨(ju)頭(tou)競爭(zheng)？從落后到抗衡，最后去(qu)做(zuo)到領先(xian)，這個(ge)過程有(you)什么經驗可以分享(xiang)嗎？

章新波：在(zai)不同(tong)(tong)階段有不同(tong)(tong)的戰術選擇。早期蓋雅比較小，產品也不那么成熟，而(er)國際對手的產品已經發展了(le)(le)30-40年，還(huan)見證了(le)(le)全球企業的發展，當時在(zai)財富500強上(shang)，有超過一(yi)半(ban)的公司(si)是它的客戶。

在這個階段，我們是在以小搏大，當時抓住的一個方向就是本地化，因為國外的公司在國內一定有本地化的弱點，比如我(wo)們(men)(men)當時抓到(dao)一個點叫“綜(zong)合(he)工(gong)時”，這是國內非常常見(jian)的(de)工(gong)時制度，但國際公司要(yao)想做出這個東西，一定有時間差(cha)，那我(wo)們(men)(men)就抓緊去(qu)快速(su)突破。

第二則是要盡快彌補自己的不足。畢(bi)竟一家創業公司的(de)產品，跟國際巨頭的(de)產品相比，我(wo)說我(wo)全部比人(ren)家先進，客戶(hu)也(ye)不會(hui)信。但是(shi)「產品不夠(gou)服務湊」，對手(shou)的(de)響應周期可能以(yi)周來計(ji)(ji)(ji)算，甚(shen)至(zhi)以(yi)月(yue)計(ji)(ji)(ji)，但我(wo)的(de)是(shi)以(yi)小(xiao)時計(ji)(ji)(ji)、以(yi)天計(ji)(ji)(ji)。當(dang)客戶(hu)看到你的(de)韌性和(he)潛(qian)力，也(ye)會(hui)給他們(men)一些信心，讓我(wo)們(men)能夠(gou)獲得一部分(fen)的(de)早期市場空間。

第三是要想(xiang)清(qing)大勢(shi)。我們其實順應了兩個大方向(xiang)，才讓我們能夠快速抹(mo)平差距，進(jin)入反(fan)超(chao)階(jie)段：

一是移動化，中國的(de)(de)移動(dong)化在2C領(ling)(ling)域(yu)快(kuai)速崛(jue)起之(zhi)后(hou)，很(hen)快(kuai)就(jiu)(jiu)推到了2B領(ling)(ling)域(yu)。因為(wei)蓋雅是個(ge)(ge)全員級的(de)(de)SaaS應(ying)用(yong)，而且幾乎每天(tian)會用(yong)，所以移動(dong)端(duan)是最佳選擇。但是中國的(de)(de)移動(dong)環境跟海外差異巨大，早期山寨(zhai)機流(liu)行，那時適配(pei)性(xing)就(jiu)(jiu)是一(yi)個(ge)(ge)大問題(ti)。所以我們(men)(men)(men)當時在適配(pei)性(xing)上(shang)下(xia)了巨大功夫(fu)，當時我們(men)(men)(men)和客(ke)人講，你把公(gong)司里一(yi)線員工最普遍使用(yong)的(de)(de)五(wu)款手機拿出來，不去比(bi)誰(shui)的(de)(de)功能好(hao)，就(jiu)(jiu)比(bi)誰(shui)的(de)(de)APP能裝(zhuang)上(shang)，光(guang)憑這點我們(men)(men)(men)就(jiu)(jiu)勝出了。當然后(hou)來又發生了很(hen)多變(bian)化，因為(wei)手機的(de)(de)格局在變(bian)。但同時新的(de)(de)移動(dong)入口又來了，微信(xin)、釘釘、小程序，還有客(ke)戶(hu)自己的(de)(de)，你也要匹配(pei)它們(men)(men)(men)。我們(men)(men)(men)移動(dong)端(duan)的(de)(de)日活(huo)占有量，應(ying)該是整(zheng)個(ge)(ge)SaaS領(ling)(ling)域(yu)首(shou)屈一(yi)指的(de)(de)。

第二是SaaS的大勢。當時外企還(huan)是(shi)以傳統(tong)OP的(de)(de)(de)方式來運營中(zhong)國的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務，但我們(men)快速(su)轉(zhuan)化到SaaS的(de)(de)(de)形態來。當對(dui)手(shou)沒(mei)跟上變化，你就可以擁有(you)獨有(you)的(de)(de)(de)市場份額(e)，SaaS在零售業(ye)(ye)等服務性行業(ye)(ye)，蓋雅基本是(shi)壓倒(dao)性的(de)(de)(de)優勢。而(er)在制造業(ye)(ye)因為集中(zhong)度高一點，所以對(dui)移動(dong)化的(de)(de)(de)需求(qiu)相對(dui)會慢一點。

總結(jie)來說，你要堅(jian)持(chi)自己對(dui)客戶創造價(jia)值這(zhe)一點，不(bu)斷去(qu)想怎么(me)找到自己的(de)差異化優(you)勢點，去(qu)跟這(zhe)些海外對(dui)手對(dui)抗。

及時發現和順應政策大勢

熊飛：你剛才說到(dao)大(da)勢，我突然想(xiang)到(dao)，其實(shi)中國這(zhe)(zhe)一兩(liang)年政策(ce)上(shang)的變動，比如(ru)權利向(xiang)勞動者傾斜(xie)，蓋雅其實(shi)也在(zai)順應(ying)這(zhe)(zhe)個大(da)勢，那(nei)在(zai)這(zhe)(zhe)個大(da)勢下，我們具(ju)體應(ying)該怎么去做呢？

章新波：這(zhe)是(shi)(shi)(shi)我(wo)們做戰(zhan)略(lve)決策(ce)時(shi)最高的思考(kao)。我(wo)們大(da)量的戰(zhan)略(lve)決策(ce)是(shi)(shi)(shi)基于這(zhe)個(ge)大(da)勢(shi)做的，比如去(qu)海外(wai)，這(zhe)本身(shen)是(shi)(shi)(shi)一個(ge)大(da)的戰(zhan)略(lve)選擇，但為什么(me)要走(zou)出(chu)海外(wai)，是(shi)(shi)(shi)因(yin)為中國的勞動力成本上來，有些制(zhi)造業要外(wai)移，那(nei)么(me)我(wo)是(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)要跟著一起出(chu)去(qu)，這(zhe)本身(shen)就是(shi)(shi)(shi)跟著大(da)勢(shi)走(zou)。

尤其今年，比如三胎政策、職業教育跟普通教育拉齊等等，無一不透露了很多關鍵要素。我看到的改變有幾個，第一個是勞動力稀缺，尤其是核心技術型。其實中國的用工人數依然還是很大的，但技術型的人才越來越少，加入職業教育的人也在減少，這時對企業來說獲取人才的難度變大，那如何提高效率就變成了關鍵點。我們現在整個服務方案，都在往未來的環境去貼近，比如在勞動者越來越少的時候，如何去實現行業內、區域內、組織內的共享。

另外(wai)就是(shi)讓新生代的(de)勞(lao)動(dong)者，在(zai)企(qi)業內享(xiang)受更好的(de)激勵性(xing)，甚至即時激勵。比(bi)如(ru)可(ke)不可(ke)以像外(wai)賣(mai)小(xiao)哥(ge)一(yi)樣(yang)，能夠每天(tian)看到(dao)我(wo)自己的(de)狀(zhuang)況，讓這種即時激勵在(zai)傳統(tong)企(qi)業里(li)也能實現。很(hen)多傳統(tong)企(qi)業跟互聯網公司最大的(de)差異是(shi)，不具備很(hen)強的(de)研發(fa)(fa)和數字化(hua)能力，那(nei)就由(you)蓋雅來提供支持。我(wo)們(men)的(de)目標是(shi)讓企(qi)業招(zhao)募的(de)100個人能干(gan)原來150個人的(de)活，然后給他們(men)發(fa)(fa)120人的(de)工資，讓企(qi)業方、員工都能共(gong)贏。

熊飛：這其實(shi)也是順應政策大勢(shi)，提升效率，然后(hou)把更(geng)多利(li)益分(fen)享出來。

章新波：是的，原來中國是有勞動力成本優勢，所以才有競爭力，但未來一定不是依靠這個，要轉變成勞動力效能的優勢，除了觀念、認知，模式也需要變化，數字化能力就會成為一種基礎設施。

怎么做國際化？

熊飛：現在很(hen)多(duo)中國(guo)企(qi)業都在嘗試做國(guo)際市場(chang)。我知道蓋雅有日本、韓(han)國(guo)、越南、墨西哥等等20多(duo)個國(guo)家的(de)客(ke)戶，從2015年開始，這(zhe)些(xie)年你是(shi)怎么(me)一步一步做到這(zhe)么(me)多(duo)國(guo)家，而(er)且能(neng)在這(zhe)么(me)多(duo)國(guo)家里扎下來，有什(shen)么(me)好的(de)經驗分享？

章新波：我覺得首先要想明白為什么能做國際化。我們其實必須做國際化，一是因為客人本身在國際化，我要服務好他們自己也必須跟得上。有了這個基礎，第二就是在全球市場上別人到底認不認你，憑什么一個中國軟件到了海外，別人就會認你？我們其實一直在思考這一點，也在通過幾個實踐來驗證。因為只有當這個事情是可復制的、可規模化的，可大批量在海外推廣的，這些才是觸發做國際化背后的東西。

我們后來找到了答案，其實所有管理軟件背后，一定是有通過管理實踐提煉出的思想，企業買你的軟件和服務，并不見得是在買你的功能，而是在買背后的思想內涵，尤其是需要管理大量員工時。為什么很多中國公司一旦出海，就要立馬切換成海外的軟件，一定是國外軟件比國內軟件應用性好嗎？不見得，但是海外軟件見證過公司的未來，這些軟件曾經管理過大量的國際化公司。那么為什么要買蓋雅，為什么蓋雅能做國際化，因為蓋雅在中國這塊土壤上，見證過全世界最復雜的勞動力管理場景，這個場景全世界絕無僅有，特別是在移動端絕無僅有。

所以這個邏輯是，因為我們經歷過最復雜的產品狀況，所鍛煉出來的能力，是全世界最領先的。當我們拿著這樣的方案和認知，去和海外客戶交流，以及讓他們看到相應的實踐結果，他們會發現確實如此。我(wo)們(men)投放在(zai)海外的(de)產品，更(geng)(geng)多是語(yu)言(yan)、時區、幣種等(deng)等(deng)方面(mian)，反而在(zai)核心功能層(ceng)面(mian)上的(de)迭代不多，我(wo)們(men)發現(xian)到(dao)(dao)歐(ou)洲是典型的(de)降維打(da)擊；到(dao)(dao)東南亞(ya)就(jiu)是我(wo)們(men)過去走的(de)路，很多經驗直(zhi)接(jie)可以(yi)復用；到(dao)(dao)日本整個勞動力專(zhuan)業化素養非常(chang)(chang)好，感覺非常(chang)(chang)匹配。所(suo)以(yi)我(wo)們(men)原來在(zai)中(zhong)國的(de)土壤上有十足的(de)信心，那么(me)出海時心里就(jiu)更(geng)(geng)充滿信心了，我(wo)覺得大(da)家需要首(shou)先想明白這(zhe)些底層(ceng)的(de)邏(luo)輯，有了這(zhe)些支撐著，我(wo)們(men)就(jiu)加快(kuai)了國際化的(de)腳步。

SaaS的終局會怎樣？

章新波：SaaS行(xing)業在海外(wai)發(fa)(fa)展了(le)很多年(nian)，原來大家都在拿(na)中美對比，但現在這(zhe)種對比就少了(le)一(yi)點，那么你覺(jue)得中國的SaaS再往后發(fa)(fa)展，終局會在什么方向？

熊飛：這是個特別好的問題。我明顯能感覺到最近幾年，我們談中美比較越來越少，我覺得有幾個原因，第一是差距越大越要模仿，拿2C行業來舉例，二十年前跟美國差距非常大，不管是雅虎模式、谷歌模式，我們都在模仿，但到了2011-2013年模仿得差不多的時候，本土創新就開始出現，我覺得中國的企業服務賽道也類似。

在2014、2015年(nian)左右，那時候小荷初露(lu)尖(jian)尖(jian)角，百(bai)廢待興，非(fei)常像二十年(nian)前(qian)的(de)2C互聯網，先(xian)把通用性做起(qi)來是(shi)(shi)(shi)第一要務。但(dan)到了最(zui)近兩三(san)年(nian)，如果說過(guo)(guo)去(qu)是(shi)(shi)(shi)七成是(shi)(shi)(shi)模仿，三(san)成是(shi)(shi)(shi)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)，那么(me)現(xian)(xian)(xian)在就是(shi)(shi)(shi)倒過(guo)(guo)來，七成是(shi)(shi)(shi)自(zi)主(zhu)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)。這些(xie)自(zi)主(zhu)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)是(shi)(shi)(shi)因為，所有(you)企業服務都依附于真正的(de)管(guan)(guan)理實踐(jian)，不管(guan)(guan)是(shi)(shi)(shi)勞動力管(guan)(guan)理，還是(shi)(shi)(shi)客服等等，我們(men)開始發(fa)現(xian)(xian)(xian)有(you)更(geng)多(duo)(duo)本土商業創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)，是(shi)(shi)(shi)美(mei)國管(guan)(guan)理實踐(jian)和IT化(hua)做得不夠的(de)地(di)方。比如在電商領(ling)(ling)域(yu)，我們(men)過(guo)(guo)去(qu)一年(nian)里，投(tou)了5家(jia)電商SaaS公(gong)司，這里面機(ji)會特別大，但(dan)在美(mei)國是(shi)(shi)(shi)完(wan)全沒有(you)的(de)。美(mei)國是(shi)(shi)(shi)亞馬遜一家(jia)獨大，而(er)且生(sheng)態也比較封閉，但(dan)是(shi)(shi)(shi)中國領(ling)(ling)先(xian)的(de)電商平臺(tai)可能有(you)5-7家(jia)，更(geng)不用說現(xian)(xian)(xian)在抖音、快(kuai)手的(de)崛(jue)起(qi)，不管(guan)(guan)是(shi)(shi)(shi)碎片化(hua)、規(gui)模、增速、生(sheng)態豐富度(du)都遠遠領(ling)(ling)先(xian)于美(mei)國，在各(ge)個領(ling)(ling)域(yu)都有(you)很(hen)多(duo)(duo)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)產生(sheng)。

基于此，終局有相同的地方但也有不同。相同是中美各自有領先的企業，最后通過企業服務把它IT化、信息化；不同是中美到最后的商業生態，會有很多不同的地方，這些地方會長出不同的東西。無論是在電商，還是制造業、工業互聯網，這些方面的繁榮都顯著領先于美國，如今全球制造業大部分是在中國，所以它的創新也應該在中國。

我最后總結一句話，我覺得我們都需要動態看問題，但這不管是對創業者，還是對于投資人都是一個巨大的挑戰。很多時候你掌握了一個常識，但可能過了五年，如果不去動態優化，這個常識可能就變成錯誤的了。

章新波：所以堅(jian)定(ding)地走我們自己認可(ke)、符合中(zhong)國實踐的創新道路，最(zui)終一定(ding)能長出屬于我們自己的東西。

熊飛：非常感謝新波今天分享(xiang)了這么多(duo)深刻的真實(shi)經歷，期(qi)待蓋雅(ya)的未來越來越好。

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